Ter Lering ende Vermaak - nummer 4



Drie mythes over besluitvorming


Per besluit vervullen managers een andere rol


2 november 2009 - Managers die niet tevreden zijn over het besluitvormingsproces, zoeken de oorzaak vaak in psychologische factoren, organiseren workshops op het gebied van teamwork, vertrouwen, communicatie, enzovoort. De meeste problemen ontstaan echter niet door individuele psychische processen maar omdat er drie hardnekkige myhtes bestaan over besluitvorming binnen teams.


Dat stelt Bob Frisch, partner bij de Strategic Offsites Group op Business Week. Werp eens een blik op deze mythes en kijk hoe u ze in uw bedrijf herkent en de manier waarop u beslissingen neemt kunt veranderen.


Mythe 1: een enkel team neemt alle belangrijke beslissingen

De meeste bedrijven hebben een managementteam aan de top dat bestaat uit de directeur en afdelingshoofden. De rest van de onderneming gaat ervan uit dat dit team de besluiten neemt dan wel goedkeurt. In de praktijk worden besluiten op vele manieren genomen, zowel formeel als informeel en lang niet altijd door alle leden van het managementteam samen. Heel veel beslissingen hebben ook niet de input van het hele managementteam nodig, afhankelijk van het soort besluit en wie er bij betrokken zijn. Als dit echter niet erkend wordt, kunnen we nogal wat misverstanden ontstaan. Managers die regelmatig geconfronteerd worden met gedane zaken, kunnen zich machteloos en buitengesloten voelen. Voor u het weet zit u in een workshop ‘vertrouwen winnen’ terwijl het team beter kan overleggen en kortsluiten hoe en door wie welke beslissingen genomen worden.


Mythe 2: het managementteam is een team van gelijken

Omdat iedereen de functie van manager bekleed, kunnen alle afdelingshoofden denken dat ze dezelfde stem hebben bij elk besluit. In de praktijk verschilt het stemgewicht per beslissing, per onderwerp. De ene keer heeft u een doorslaggevende stem, de andere keer een adviserende rol. De ene keer moet de meerderheid het eens zijn met een besluit, de andere keer heeft een bepaalde afdeling een vetorecht. Het is handig om dit voorafgaand aan elk besluitvormingsproces vast te leggen.


Mythe 3: alle managers moeten een organisatiebrede visie hebben

Veel managers denken dat ze hun afdelingsrol los moeten laten tijdens een vergadering en een organisatiebrede visie moeten hebben. Dat is echter de rol van de directeur en als iedereen dat doet, kan dat zelfs contraproductief werken. Het hoofd HR hoeft zich helemaal niet te bemoeien met de strategie achter het openen van een nieuwe fabriek, maar wel over de gevolgen voor het personeelsbestand ten gevolge daarvan. Het komt echter nogal eens voor dat als een manager een onderwerp benadert vanuit zijn eigen afdeling dat hij beschuldigd wordt van preken voor eigen parochie en voortaan zijn mond houdt. Zonde van de specifieke kennis en ervaring!



Hoe krijgt u uw ideeën erdoor?


Elk idee moet vier stadia doorlopen voor het gehoord wordt


29 september 2009 - Sinds de recessie is het belang van creativiteit en verandering gegroeid. Maar dat wil niet zeggen dat innovatieve ideeën beter gehoord worden. Heeft u een goed idee en merkt u dat het bij voorbaat al afgewezen is? Onthoud dan ten eerste dat weerstand tegen verandering normaal is en laat u niet uit het veld slaan.


Elk idee moet zich door vier stadia van weerstand worstelen. Management Issues zet ze op een rij en geeft tips om ze succesvol te doorlopen.


Stadium 1: blind

In het eerste stadium van weestand zien mensen het idee letterlijk niet. Ze besteden hun aandacht namelijk aan dingen die belangrijk lijken en daardoor worden ideeën die niet relevant lijken bijna automatisch genegeerd. In dit stadium kan een crisis mensen in doen zien dat verandering noodzakelijk is.


Stadium 2: bevroren

In dit stadium zien mensen de noodzaak tot verandering en het belang van het voorstel maar zijn ze nog onvoldoende gemotiveerd m te handelen. Ze komen met allerlei excuses, variërend van ‘te riskant’ en ‘te duur’, tot ‘dit heeft voor mij geen prioriteit’. Dit is een erg frustrerende fase voor iemand met een goed idee. Zodra het ene tegenargument uit de weg geruimd is, is er immers alweer een volgend. Mensen zijn bevroren omdat ze bang zijn dat de kosten hoger zijn dan de baten. Niet alleen de financiële kosten, maar ook de psychologische, ze zijn bijvoorbeeld bang voor de energie die ze er in zouden moeten steken, om te falen of om een flater te slaan.

Een goede tactiek om hier mee om te gaan is het idee op een hele andere manier te presenteren. Gooi in uw enthousiasme bijvoorbeeld niet met termen als ‘revolutionair’, ‘radicale veranderingen’ en ‘dramatische verbeteringen’, maar leg rustig uit dat het idee tot meer winst zal leiden en in eerdere testen een positief effect had. zo schrikt u mensen minder af en heeft u meer kans dat uw idee erdoor komt.


Stadium 3: interesse

In dit stadium zijn mensen eindelijk geïnteresseerd in meer details omtrent het idee, dus aan u om vragen te beantwoorden en dingen uit te leggen. De grote valkuil is dat u zich zo hebt laten ontmoedigen door de weerstand in stadium 1 en 2, dat u al uw enthousiasme tempert (in een poging het idee minder riskant te doen lijken), dat u uw toehoorders gaat vervelen met eindeloze details. Zorg ervoor dat u in enkele steekwoorden uit kunt leggen op welke manier uw idee het bedrijf kan helpen. Er zullen altijd onzekerheden blijven, maar nu is het moment om die open en eerlijk te bespreken en naar oplossingen te zoeken.


Stadium 4: ontspanning

Als het idee er eenmaal door is, kunt u de neiging hebben achterover te leunen. Fout. Voor u het weet zijn anderen weer in beslag genomen door de dagelijkse gang van zaken en verschuift uw idee naar de achtergrond. Blijf uw idee dus continu onder de aandacht brengen, tot het zo normaal is dat mensen denken dat het altijd zo geweest is. Dat is het moment waarop u trots achterover kunt gaan leunen!



Tien veelvoorkomende blinde vlekken van managers


Ziet u bepaalde tekortkomingen van uzelf standaard over het hoofd?


6 oktober 2009 - Iedereen heeft wel ergens een blinde vlek – zelfs de beste leiders. Maar al te vaak zijn deze onproductieve kronkels ons zelf onbekend, maar overduidelijk voor anderen. Erger nog: ze kunnen rampzalige gevolgen hebben voor u, uw team en uw onderneming.


Loretta Malandro analyseert op BusinessWeek tien veel voorkomende blinde vlekken onder leidinggevenden – en hoe u ze kunt overwinnen.


1. Alles alleen willen doen

Kenmerken: u wijst alle hulp af, sluit zich voor anderen, praat niet over stressfactoren of zorgen en betrekt anderen niet bij de besluitvorming.

Schadelijk omdat: uzelf afsluiten en alles alleen willen doen veroorzaakt onzekerheid bij anderen. Mensen die ergens geen deel van uitmaken raken gefrustreerd en vullen zelf de missende gedeeltes in, gaan geruchten verspreiden en doen minder hun best.

Wat te doen: praat met anderen over uw neiging problemen zelf op te willen lossen. Laat anderen weten dat u graag samen wilt werken, maar daar wat hulp bij nodig hebt. Vraag ze te laten weten wanneer u zich terugtrekt zodat u meteen actie kunt ondernemen.


2. Ongevoelig zijn voor uw impact op anderen

Kenmerken: niet doorhebben wanneer u een negatieve invloed op anderen hebt, ongevoelig zijn voor culturele verschillen, verwachten dat anderen precies zo reageren als u, anderen bekritiseren en naar beneden halen, de reacties van anderen afdoen als ‘hun probleem’.

Schadelijk omdat: ongevoeligheid en u onbewust zijn van uw omgeving resulteert in een onveilige omgeving. Mensen trekken zich emotioneel terug, gaan u uit de weg en uiten zich niet langer uit angst voor repercussies.

Wat te doen: ga na wat uw invloed op anderen is door te vragen naar open en eerlijke feedback. Vraag uw medewerkers of ze vinden dat u naar ze luistert en vertrouwen in hen hebt en of u iets gedaan of gezegd hebt dat uw werkrelatie geschaad heeft.


3. Denken dat u alles weet

Kenmerken: overal een antwoord op hebben, rigide gezichtspunten tentoon spreiden, gebrek aan nieuwsgierigheid, andermans meningen afkraken, ruzie maken als iemand het niet met u eens is, weigeren om alternatieven in ogenschouw te nemen.

Schadelijk omdat: anderen voelen zich niet gewaardeerd en dat kan woede oproepen. Innovatie en creativiteit krijgen geen kans aangezien een betweterige leider alle ideeën meteen afkapt.

Wat te doen: erken dat uw blinde vlek ertoe leidt dat u belangrijke informatie en ideeën over het hoofd ziet. Vraag ronduit: ‘wat heb ik gemist, wat zie ik niet, sta ik iets in de weg?’


4. Moeilijke gesprekken uit de weg gaan

Kenmerken: de boodschap afzwakken, moeilijke gesprekken niet voeren, op de oppervlakte blijven, discussies die een emotionele reactie op kunnen wekken uit de weg gaan, in algemene termen spreken in plaats van specifieke voorbeelden te geven.

Schadelijk omdat: alles wat u niet vertelt, verzinnen ze zelf wel. Managers die niet direct zijn, veroorzaken stress onder hun medewerkers en dat leidt weer tot minder concentratie en productiviteit. Ze zijn meer bezig met alles wat u verzwijgt dan met hun werk.

Wat te doen: begin het gesprek op een positieve manier en vertel dat u openstaat voor een goede samenwerking en wilt dat uw team hun werk goed kan doen. Vraag of ze open staan voor uw feedback. Reken er maar op dat het antwoord ‘ja’ zal zijn. Zeg nu wat u te zeggen hebt. Rustig.


5. Anderen of de omstandigheden de schuld geven

Kenmerken: altijd een verklaring of excuus voor handen hebben, naar anderen wijzen, anderen standaard als de vijand beschouwen, een muur om u heen bouwen, kritiek leveren, klagen, ideeën en mensen afkraken.

Schadelijk omdat: leidinggevenden die anderen de schuld geven, worden gezien als kleinzielig en ze verdelen hun team in twee kampen. Om te voorkomen in de vuurlinie terecht te komen, blijven medewerkers uit beeld en wachten ze liever af dan zelf actie te ondernemen.

Wat te doen: hou ermee op alles wat anderen niet of fout deden uit te lichten. Vraag uzelf af of uw gedrag eraan bijgedragen heeft. Neem openlijk de verantwoordelijkheid door uw rol bij het probleem e erkennen. Richt u op uzelf, in plaats van op anderen.


6. Het niet zo nauw nemen met uw verantwoordelijkheden

Kenmerken: geen beloftes doen, u er niet aan houden, te laat komen, altijd een ontsnappingsroute inbouwen, onduidelijk zijn.

Schadelijk omdat: als men u niet op uw woord kan geloven, wordt u uiteindelijk niet meer vertrouwd en bovendien gaan ze hetzelfde gedrag vertonen. Op den duur doet iedereen beloftes die toch niet nagekomen worden en roept niemand een ander meer ter verantwoording.

Wat te doen: wees heel duidelijk over wat u wel en niet toezegt. Kunt u een belofte onverhoeds niet nakomen, wees daar dan tijdig eerlijk over. Neem uw verantwoordelijkheid.


7. Samenspannen tegen anderen

Kenmerken: roddelen over anderen, uw mond houden als een ander afgekraakt wordt, met uw lichaamstaal uw afkeuring, teleurstelling of desinteresse duidelijk maken, een ander achter zijn rug in een kwaad daglicht stellen, samen met anderen een front vormen tegen een individu of groep.

Schadelijk omdat: als u samenzweert tegen anderen, wordt u gezien als oneerlijk, bedrieglijk en zwak. Mensen vertrouwen u niet langer en zullen zich steeds afvragen wat u over hen zegt achter hun rug. Uiteindelijk heeft u geen enkele invloed meer.

Wat te doen: word u bewust van de momenten waarop u negatieve opmerkingen maakt over anderen. Stop daar onmiddellijk mee zodra u het door hebt. Verontschuldig u voor uw gedrag en formuleer uw boodschap opnieuw, op een positievere manier. Heeft u een onopgelost probleem met iemand, bespreek dat dan zo snel mogelijk en onder vier ogen.


8. Geen emotionele betrokkenheid tonen

Kenmerken: koste wat kost achter een besluit blijven staan, weerstand tegen verandering, anderen niet steunen, geen passie en enthousiasme tonen, alleen intellectueel betrokken zijn, op de automatische piloot werken.

Schadelijk omdat: leiders die hun emoties niet laten zien, komen onoprecht, onbetrokken en onecht over. Wie geen emoties toont, sluit zich af van anderen en dat gaat niet onopgemerkt voorbij. Uw gedrag staat verandering in de weg. En als u niet betrokken bent, waarom zouden zij dat dan wel zijn?

Wat te doen: vindt u het moeilijk om uw emoties te laten zien, bespreek dit dan. Neem desnoods een coach in de arm om uw communicatie te verbeteren.


9. Geen standpunt innemen

Kenmerken: gebrek aan duidelijkheid en richting, geen beslissingen nemen, eerdere besluiten terugdraaien, wisselvallig gedrag, gebrek aan daadkracht, verlamde teams. Schadelijk omdat: mensen verliezen hun vertrouwen in leiders die alleen maar uit zijn op compromissen, geen besluiten durven nemen en geen duidelijk standpunt innemen. Er gaat veel tijd verloren doordat ze er achter proberen te komen wat u nu eigenlijk wilt.

Wat te doen: wees duidelijk over wat u wilt. U kunt ook standvastig zijn zonder al een besluit te hebben genomen, zeg bijvoorbeeld dat u nog niet klaar bent om een besluit te nemen, maar dat u morgen of volgende week met een antwoord zult komen.


10. Genoegen nemen met ‘goed genoeg’

Kenmerken: niet vooruitlopen op veranderingen, weerstand tegen veranderingen, alleen minimale veranderingen doorvoeren, de status quo verdedigen, weigeren om nieuwe oplossingen en aanpakken te onderzoeken, nieuwe ideeën afwijzen, reageren in plaats van anticiperen.

Schadelijk omdat: het heeft een demotiverend effect als een leidinggevende geen excellentie eist. Iedereen wil nu eenmaal de beste zijn en winnen. Als mensen zich eenmaal overgeven aan de gedachte dat er nooit iets zal veranderen onder uw leiding, hoeft u niet meer op hun steun en enthousiasme te rekenen.

Wat te doen: probeer er achter te komen wat u belemmert. Neem initiatief en geef het goede voorbeeld.



De toekomst van werk: acht megatrends


Werken zal nooit meer hetzelfde zijn


18 november 2009 - Werk bevindt zich in een ingrijpende transitieperiode, vergelijkbaar met het tijdperk van de industriële revolutie. Op 26 november vindt de officiële boekpresentatie van 'De Toekomst van Werk' plaats. Een trendboek waarin PiCompany-directeur Martijn van der Woude en trendwatcher Adjiedj Bakas beschrijven welke acht megatrends bepalend zijn voor de toekomst van werk.


Alvast een tipje van de sluier:


Megatrend 1. Naar radicaal ander onderwijs en nieuwe manieren om talent te ontwikkelen

Het traditionele klassikale onderwijs gaat de komende tijd drastisch veranderen om bij te kunnen blijven met de snelle kennisgroei. We gaan toe naar een tijdperk van levenslang leren/ Er komt meer verwevenheid tussen onderwijs en bedrijfsleven. E-learning rukt op, multitasking en multi-mapping worden normaal; studeren, msn'en en twitteren tegelijk kan iedereen straks. Ook spelend leren, onder andere via games wordt steeds belangrijker. Lifehacking wordt de manier om de enorme hoeveelheid informatie die tot u komt te ordenen. Creatief omgaan met lerarentekorten wordt noodzakelijk in de vergrijzende samenleving. Ervaringsleren wordt belangrijk in de belevingseconomie. Internationaal en intercultureel leren denken en werken worden noodzakelijk.


Megatrend 2. Naar vernieuwde banen, andere sociale zekerheid en vervaging tussen werkgever en werknemer

De banen en branches van de toekomst worden gedomineerd door de opkomst van zzp'ers. Groepen zzp'ers zullen zich straks gezamenlijk verhuren aan een werkgever (bijvoorbeeld verpleegkundigen in een ziekenhuis) of zullen groepsgewijs pensioenen of ziektekostenverzekeringen aankopen. Er komen verschillende levensloopregelingen, pensioensoorten en -vormen. Mensen nemen vaker een sabbatical en kunnen daarna totaal ander werk gaan doen. Horizontale loopbaanontwikkeling komt vaker voor. Hypotheekzekerheid kan worden gekoppeld aan talent, zoals bij sommige piloten al gebeurt. U kunt straks twee banen of loopbanen tegelijk hebben. U kunt u per levensfase omscholen voor een totaal ander beroep. Werken tot uw 75e wordt de norm.


Megatrend 3. Naar divers talentmanagement en een nieuwe positie voor de vakbond, OR en werkgeversorganisatie

Hogeropgeleiden ontwikkelen zich qua werk anders dan de laagst opgeleiden. Maar in beide groepen ontstaat een diversiteit aan werkinvulling en behoefte aan leiding, dagindeling, work-life-balance, enzovoort. Vakbonden, ondernemingsraden en werkgeversorganisaties moeten werken aan een nieuwe invulling van hun taken. Multinationals krijgen andere organisatievormen. Bedrijven moeten medewerkers anders binden en boeien.


Megatrend 4. Naar technologisering van werk

Technologie verandert werk ingrijpend, bijvoorbeeld in de baan van secretaresse, maar ook in fabrieken werken straks meer robots dan mensen. Technologie maakt het mogelijk om rotklussen weg te automatiseren, zoals de oven schoonmaken. Het personaliseren van de werkomgeving wordt mogelijk. Mensen kiezen steeds meer voor eigen groepjes en gemeenschapjes en vinden daar troost, (h)erkenning, warmte en geluk. Huwelijken en andere duurzame relaties ontstaan steeds vaker op het werk, overspel overigens ook.


Megatrend 5. Naar nieuwe zingeving in werk en andere ethiek

Lokaal en globaal vermengen zich tot glocalisering. Maar de verdergaande internationalisering maakt ook betrekkelijk nieuwe dingen tot realiteit in het werk, zoals werken met nieuwe culturen die gaan domineren uit Azië. Jongeren willen zinvol werk doen en werk dat ze als zinloos ervaren, vermijden ze. Waar vroeger betrokkenheid en toewijding aan een organisatie leidend was, wordt nu persoonlijke groei en ontwikkeling de leidraad voor werk. De work-life-balance wordt een steeds belangrijker onderwerp voor werkgevers om mee om te gaan.


Megatrend 6. Naar andere werk-privé-verhoudingen en nieuwe vormen van zelfmarketing

U wordt straks anders 'employee of choice' in de nieuwe tijd. Er komen 'family hubs' van waaruit u werkt. Er komen minder expats en ze gaan anders werken. In sommige branches en functies zet de feminisering van de arbeid door. In met name nieuwe branches wordt machismo de norm. Werknemers doen meer privé-zaken tijdens werktijd en werken meer in hun vrije tijd. Gebruik van cv's en het controleren van vervalste cv's wordt een belangrijke taak voor HR-specialisten. Privacy bestaat niet meer en de inzet van Hyves en Google op de arbeidsmarkt wordt uitgebreid.


Megatrend 7. Naar nieuw leiderschap

De toekomst van de baas is ongewis. Leidinggevenden liggen meer onder vuur. Leiding geven in de nieuwe tijd is niet een ieder gegeven. Leidinggevenden, vooral aan de top, worden gezien als ordinaire zakkenvullers en wanpresteerders. Sowieso neemt het aantal leidinggevenden af. Vormen van zelfsturing nemen toe. Er komen andere leiderschapsstijlen. Duurzaam leiderschap is de trend.


Megatrend 8. Verschuiving van de economie van West naar Oost

De nieuwe wereldorde wordt Aziatisch gedomineerd, maar het Westen blijft een grote creatieve macht houden. Goede ideeën bloeien immers in culturen van vrijheid, tolerantie en onverschilligheid, en die zijn er veel in het Westen. Gebieden die het meest te bieden hebben voor de moderne professional zijn straks BRIC, de Golfstaten, Europa en Amerika. Er is dan een wereldwijde 'werkcultuur', hoewel er verschillen blijven. Taoïsme en hindoeïsme brengen andere leiderschapsstijlen voort. De managementfilosofe in de toekomst kan oosters, Angelsaksisch, Rijnlands of taoïstisch zijn.