Ter Lering ende Vermaak - nummer 3



Effectieve managers letten op sterktes


Door: Coert Visser, 29 september 2002


Voorbeeld

Een directeur vond zichzelf op een goed ogenblik ongeschikt nog langer zijn functie uit te oefenen. Van diverse kanten hoorde hij dat een directeur extravert en sociaal diende te zijn. En dat was hij niet, hoezeer hij ook zijn best deed. De managementcoach die hem begeleidde stelde hem de vraag of hij zijn werk goed deed, goede resultaten boekte en gewaardeerd werd. Het antwoord op alle vragen was volmondig: ja! Na een uur praten kwam de directeur tot de zienswijze dat hij het wel degelijk goed deed als directeur en dat velen hem prezen om zijn kwaliteiten. Altijd had hij geïnvesteerd in zijn kracht, niet in zijn zwaktes. Hij werd gezien als iemand met toewijding, een goed verstand en lef. Op dit moment, anderhalf jaar later, gaat het nog steeds goed met het bedrijf en de directeur.


Fixatie op fouten

De meeste managers lijken de sterktes van medewerkers voor kennisgeving aan te nemen en concentreren zich op het beoordelen en opheffen van zwaktes en tekorten. Eufemistisch praten zij over skill gaps, ontwikkelpunten of gebieden voor verbetering. Ook de tegenwoordig veel gebruikte competentie-managementsystemen zijn er vaak op gericht om de hiaten tussen de door de organisatie verlangde competenties en de bij de medewerkers aanwezige competenties te definiëren en daarna te ontwikkelen. Veel medewerkers worden vervolgens naar trainingen gestuurd en er worden afspraken gemaakt om deze tekortkomingen op te heffen. Het kan anders….


Effectieve managers letten op sterktes

Op basis van een omvangrijke studie van de Gallup organization stellen Marcus Buckingham and Donald Clifton in het boek Now, discover your strengths dat de hierboven beschreven manier van denken niet klopt. Om te excelleren en voldoening te blijven beleven aan je werk is het volgens hen in de eerste plaats nodig om je sterktes te kennen en begrijpen. De auteurs pleiten voor het bouwen van organisaties die zijn gebouwd rondom de sterktes van iedere medewerker.


Buckingham en Clifton noemen deze praktijk damage control. Uit hun onderzoek komt naar voren komt dat effectieve managers het anders doen. Zij laten zich leiden door de volgende overtuigingen:

Ieders talenten zijn blijvend en uniek en voor iedere persoon ligt de grootste mogelijkheid tot ontwikkeling op het gebied van zijn of haar grootste sterkte.

Sterkte is talent met vaardigheden en kennis

Wat is overigens een sterkte? De auteurs definiëren een sterkte als een talent, aangevuld met vaardigheden en kennis. Talenten beschouwen zij daarbij als belangrijker dan vaardigheden en kennis. Ze leggen uit dat vaardigheden en kennis relatief gemakkelijk kunnen worden aangeleerd mits talent aanwezig is maar dat talent niet kan worden geleerd. Het ontdekken van je talent is daarom volgens hen de belangrijkste opgave.


80% aandacht voor sterktes, 20% voor zwaktes

Het bovenstaande pleit ervoor om je sterktes maximaal uit te buiten en zwaktes tot een acceptabel niveau te versterken. Ook hier lijkt de 80/20 regel van toepassing. Besteed ongeveer 80 procent van je aandacht aan sterktes en ongeveer 20 procent aan zwaktes. Natuurlijk, ook aandacht voor zwaktes is en blijft van belang. Een wielrenner die een lekke band krijgt, zal de band moeten vervangen of repareren. Maar dit zal niet voldoende zijn voor het winnen van de race. Nee, dan komt het erop aan dat hij zijn sterktes kent. Denkt hij de race te kunnen winnen op zijn sprintkracht? Of moet hij vroeg demarreren? Of wordt het meer een kwestie van samenwerken en tactiek? Kortom, naast het opheffen van belemmerende zwaktes moet hij voor alles zijn onderscheidende sterktes kennen en inzetten om te excelleren.


Ontdekken van sterktes is niet zo makkelijk

De les van het bovenstaande voor managers en medewerkers is: wilt u het functioneren van uw medewerkers (en uzelf!) verbeteren of op een hoog peil houden, besteed dan veel aandacht aan momenten van goed functioneren en probeer sterktes te ontdekken.


Hieronder vindt u een aantal vragen die u zich kunt stellen om sterktes van medewerkers te ontdekken.


  1. Wanneer functioneert de medewerker uitzonderlijk goed? (Zelfs al functioneert de medewerker over het geheel genomen niet volgens de verwachting, let dan toch op die momenten waarin het functioneren wel boven verwachting was)

  2. Welke activiteiten verricht de medewerker graag? Dingen die we graag doen kunnen wijzen op de aanwezigheid van een talent.

  3. Welke nieuwe kennis en vaardigheden leert de medewerker bovengemiddeld snel aan? Ook dit wijst vaak op een talent.

  4. Welke werkzaamheden geven de medewerker de meeste voldoening? Ook dit is vaak een aanwijzing voor een talent.

  5. Wanneer praat de medewerker vol geestdrift over haar werk of prestatie? Wat waren de omstandigheden?

  6. Op welke prestaties was de medewerker bijzonder trots? Wat maakte deze prestatie zo bijzonder? Hoe kunnen de omstandigheden die geleid hebben tot deze prestatie opnieuw worden gecreëerd?En heeft u dan sterktes in kaart gebracht, stel uzelf dan de volgende vragen:

  7. Welke sterktes zou de medewerker nog meer kunnen benutten? Voor welke taken zijn deze kwaliteiten nog meer van belang?

  8. Welke taken en uitdagingen kan deze medewerker gezien zijn sterktes nog meer op zich nemen?

  9. Met welke collega’s kan deze medewerker gezien zijn sterktes goed samenwerken?

  10. Hoe kan de medewerker deze betreffende sterktes nog verder ontwikkelen?Vervolgens kunt u 20 procent van de aandacht richten op wat er niet goed gaat:

  11. Wat zou de medewerker willen of moeten veranderen dat nog niet zo goed gaat? Hoe zou het anders moeten en kunnen? Hoe zou dit helpen? Hoe zou dit bereikt kunnen worden? Is het al eens beter gegaan? Hoe kwam dat toen?

  12. Wat zou er moeten veranderen aan de taken en werksomstandigheden van de medewerker? Hoe zou dit helpen? Wat is voor nodig om dit voor elkaar te krijgen?


Conclusie

Veel aandacht besteden aan persoonlijke sterktes kan wat onwennig zijn maar is uiterst belangrijk. Excellent functioneren is gebaseerd op het onderkennen, benutten, en ontwikkelen van sterktes. Zwaktes en beperkingen spelen ook een rol maar een veel minder belangrijke. Als medewerkers worden aangesproken en beoordeeld op hun sterktes voelen zij zich veel meer gewaardeerd en doen zij hun werk met veel meer plezier en voldoening. Want wat is er nu leuker dan doen waar je echt goed in bent?



Zachte vaardigheden zijn de moeite van het aanleren waard


Uw goede resultaten kunt u nog vele malen verbeteren met wat aandacht en coaching


15 september 2009 - De zogenaamde ‘zachte vaardigheden’ hebben de laatste jaren enorm aan belang gewonnen. Helemaal omdat emotionele intelligentie een kenmerk van uitblinkers blijkt. Toch hebben sommige mensen moeite om de waarde ervan in te schatten, laat staan ze zelf aan te leren. Dat stelt Dan Bobinski op Management-Issues.


Nog steeds worden pestkoppen gepromoot tot managers en gebruiken ze intimidatie en manipulatie om korte termijn resultaten te behalen in plaats van dat ze een goed geoliede onderneming ophouden op basis van sociale vaardigheden. Dat resulteert soms dan wel in mooie winstcijfers, maar tevens in een hoog personeelsverloop en ondermaatse productiviteit. Mensen die zich geïntimideerd voelen zijn immers eerder plichtsbewust dan betrokken en dat draagt uiteindelijk niet bij aan de kracht van de onderneming.


Gedragskenmerken

Vooral zogenaamde ‘alfatypes’ zien slecht de waarde van sociale vaardigheden. Deze persoonlijkheden hebben meer dan gemiddeld de neiging om:

- werknemers te commanderen;

- boos te worden over onbelangrijke details;

- medewerkers openlijk te bekritiseren;

- zichzelf tegen te spreken;

- altijd te willen winnen;

- een kort lontje te hebben/ongeduldig te zijn.

Dergelijke intimiderende trekjes kunnen er inderdaad toe leiden dat mensen harder gaan lopen. Er is echter steeds meer intimidatie nodig om dezelfde resultaten te behalen. Een breekpunt is onvermijdelijk – ofwel bij de manager, ofwel bij het team.


Voordelen

Het is niet eenvoudig deze alfatypes het belang van emotionele intelligentie en sociale vaardigheden in te laten zien. Ze moeten dan immers gedrag afleren dat tot nu toe best goed gewerkt heeft. Om die reden zien ze de noodzaak tot een gedragsverandering meestal niet in – en zijn ze daar doodsbang voor (al zullen ze dat nooit toegeven). Maar: de voordelen van het ontwikkelen van sociale intelligentie zijn enorm. Zo is er steeds meer bewijs dat de meest succesvolle mensen een bovengemiddelde emotionele intelligentie hebben. Dat geldt nog meer voor managers. Het goede nieuws: sociale vaardigheden en emotionele intelligentie zijn aan te leren. Probeer uw team maar eens te coachen, te stimuleren en persoonlijk te benaderen. U zult zien: de goede resultaten die u nu boekt met behulp van intimidatie en manipulatie kunnen nog vele malen overtroffen worden.



Dreigende burnout? Maak het werk leuker!


Plezier in en op het werk leidt tot bevlogenheid


9 september 2009 - Heeft een van  u werknemers met een dreigende burnout? Dan helpt het niet om de werkdruk te verminderen. Wat wel helpt is het bevorderen van het plezier in het werk. Daardoor verbeteren de bedrijfsresultaten. Dit blijkt uit een onderzoek waarmee W. van Rhenen promoveert aan de Universiteit van Amsterdam.


Van Rhenen, werkzaam als Chief Medical Officer bij ArboNed, onderzocht wat het effect is van enerzijds  motivatoren en anderzijds stressoren in het werk. Laatstgenoemde zijn belastende elementen zoals werkdruk; motivatoren zijn plezierbevorderende elementen in het werk, zoals de sociale steun van collega's, autonomie, ontwikkelings- en ontplooiingskansen en het krijgen van feedback.


Bevlogenheid

Een hoge score op stressoren en een lage op motivatoren kan leiden tot een burnout. Maar een lage score op stressoren alleen leidt niet meteen tot bevlogenheid bij de medewerker. Een hoge score op motivatoren wél. Het resultaat van bevlogen medewerkers is direct zichtbaar. Een medewerker met de juiste motivatoren

voelt zich betrokken bij de organisatie, is toegewijd, heeft een lager ziekteverzuim en een hogere intentie om te blijven.


Klanttevredenheid

Volgens Van Rhenen heeft bevlogenheid bovendien een positief effect op de collega's. Een organisatie met bevlogen medewerkers kan betere resultaten boeken op omzet en winst, kwaliteit en klanttevredenheid. 


Boek

De bevindingen uit het promotieonderzoek van Van Rhenen zijn in boekvorm verschenen bij ArboNed met als titel ‘From stress to engagement’. Een exemplaar van het boek is aan te vragen bij ArboNed.