Ter Lering ende Vermaak - nummer 1



Nederlander neemt conflict voor lief


Compromis is niet de enige manier om met conflicten om te gaan!


1 april 2009 - Nederlandse werknemers maken zich nauwelijks druk om conflicten op de werkvloer. Werknemers en leidinggevenden besteden minder dan één uur per week aan omgaan met conflicten, internationaal ligt dat op gemiddelde 2,1 uur per week. Als er toch problemen ontstaan, raken we niet snel van slag, maar nemen de situatie voor lief.


In Nederland staan conflicten niet op de agenda en vertonen we voorspelbaar gedrag binnen conflicten. We trekken kennelijk geen lering uit het verleden, want bijna een derde gaat niet anders om met conflicten dan een aantal jaren geleden en ziet geen positieve effecten van een conflict. De Nederlanders kiezen en masse voor het compromis wat leidt tot neutrale resultaten van gemiddelde kwaliteit voor beide partijen. Meer dan de helft (52 procent) ziet het compromis als enige juiste weg vooral omdat men aanneemt dat alle andere oplossingen alleen maar leiden tot nog grotere problemen.


Onderzoek

Dit blijkt uit het onderzoek 'Fight, Flight or Face it, aandacht voor effectieve conflicthantering op de werkplek' van HR adviesbureau OPP. Het onderzoek is uitgevoerd in negen landen onder 5.000 fulltime medewerkers uit organisaties in diverse sectoren. In het onderzoek ging het om conflicten zoals botsende ego´s binnen een team, een slechte verstandhouding tussen leidinggevende en werknemer en een meningsverschil met een klant. De drie sectoren die het vaakst te maken hebben met conflicten zijn liefdadigheids/non-profit instellingen, horeca en human resources.


Standaard oplossing

Maria van Boekelen, Region Manager Benelux van OPP: “In de huidige economische crisis zien we in het Nederlandse bedrijfsleven een stijging van het aantal conflicten als gevolg van de toegenomen werkdruk, minder budgetten en meer stress. Zoals ook uit het onderzoek blijkt zijn Nederlanders niet dol op conflicten, en lijkt voor velen ´het compromis´ de enige aantrekkelijke weg om uit het conflict te komen. Echter het compromis als standaard oplossing voor het conflict lijkt nu zelf ook onder druk te staan! De belangen van de partijen binnen een conflict lijken anno 2009 steeds verder uit elkaar te liggen. Als op de juiste manier met conflicten wordt omgegaan, kunnen conflicten leiden tot positieve resultaten zoals effectievere samenwerking en meer innovatie. Bewustwording en praktische training hoe managers de meerwaarde van conflicten kunnen kapitaliseren is dus juist nu noodzakelijk. Managers kunnen een keuze maken wat de beste strategie is om een conflict op te lossen, een compromis sluiten is dan een van de opties.”



Twee manieren om emotioneel intelligent te blijven


Herken en stuur uw emoties, helemaal in tijden van crisis


6 april 2009 - De emotionele intelligentie – de mate waarin iemand zijn eigen en andermans emoties begrijpt en ermee om weet te gaan - onder werkenden is lange tijd toegenomen. Dat blijkt uit jarenlang onderzoek van TalentSmart. Van 2003 tot 2007 raakten steeds meer mensen emotioneel in balans en wisten ze steeds beter om te gaan met verdriet, frustratie en woede.


Dat hield in dat steeds meer mensen het hoofd koel wisten te houden tijdens conflicten, dat steeds meer mensen hun collega’s en klanten oprecht konden steunen gedurende moeilijke tijden en dat steeds meer mensen in de gaten hadden welke invloed hun gedrag op anderen heeft. Het opvallende is dat maar heel weinig van de onderzochte mensen ooit training op het gebied van emotionele intelligentie had gehad. Het is net of emotionele intelligentie – net als emoties zelf – besmettelijk is. Hoe meer u omgaat met emotioneel intelligente mensen, hoe beter u die vaardigheden zelf ontwikkeld. Hoe meer u omgaat met mensen die hun emoties openlijk bespreken, hoe beter u wordt in het herkennen en begrijpen van emoties.


Keerpunt

Helaas lijkt er een keerpunt aangebroken. In het afgelopen jaar nam het aantal emotioneel intelligente mensen weer af. Relaties lopen vaker op de klippen en op het werk wordt minder goed gepresteerd. De tekenen zijn overal. Volgens onderzoek van de American Psychology Association steeg het aantal Amerikanen dat last had van prikkelbaarheid en woedeaanvallen in 2008 van 50 tot 60 procent en het aantal dat teveel kilo’s aankwam van 43 naar 48 procent. Het aantal mensen dat leed aan slapeloosheid nam toe van 48 naar 52 procent. De belangrijkste oorzaak hiervan is de stijgende spanning op het werk. Beetje bij beetje beïnvloedt werkstress de thuissituatie.


Train uzelf

Uit al deze gegevens blijkt dat emotionele intelligentie aangeleerd, maar ook afgeleerd kan worden. Zodra u de controle over uw emoties weer verliest, heeft dat niet alleen een negatieve impact op uw werkprestaties, maar ook op uw collega’s (en op de relatie met uw vrienden en familie). Om dat niet te laten gebeuren, kunt u zichzelf trainen op deze twee gebieden:


1. Herken uw emoties

Uw lichaam reageert altijd op emoties, zelfs als u zich niet bewust van bent van de emoties zelf. Let dus op uw lichamelijke reacties op gebeurtenissen. Gaat u zweten? Gaat uw hart sneller kloppen? Voelt u zich lamgeslagen? Houd deze symptomen nauwlettend in de gaten en probeer te achterhalen waarom u zo reageert.


2. Stuur uw emoties

In deze zware tijden, kan de onzekerheid slopend zijn. Wordt u ontslagen? Gaat uw bedrijf failliet? Kunt u uw hypotheek blijven betalen? Nadenken over dergelijke rampen blijkt echter desastreuzer dan het daadwerkelijk plaatsvinden ervan. Geef uzelf emotionele rust door u voor te bereiden op veranderingen, in plaats van u er druk over te maken. Besef dat u de omstandigheden niet kunt veranderen, maar wel de manier waarop u erop reageert. Het kan ook helpen op te schrijven welke positieve kanten er aan de veranderingen zitten.



Crisis vereist manager die durft te veranderen


Manager weet niet hoe hij om moet gaan met veranderingen


6 april 2009 - Er zijn vele redenen voor de recessie, zowel op micro- als macroniveau. Maar het feit dat managementteams zo slecht in staat zijn om hun denkwijze aan te passen aan nieuwe, ingrijpende omstandigheden na zich bijna twee decennia puur te hebben gericht op groei, heeft zeker niet bijgedragen aan het voorkomen ervan.


Terwijl de wereld snel verandert en steeds complexer wordt, hebben topmanagers en directieleden simpelweg nagelaten na te denken over hun onderneming en de toekomst ervan. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat maar liefst 45 procent van de bedrijfsleiders niet in staat is om de strategische veranderingen door te voeren die vereist zijn om effectiever met de crisis om te gaan. De meesten voeren een struisvogelpolitiek en blijven hardnekkig dezelfde koers varen als een jaar geleden.


Onzekere variabelen

Fiona McDermott, partner bij KPMG: “Accurate toekomstprognoses zijn ten prooi gevallen aan de crisis, aangezien de relevante variabelen heel erg onzeker zijn geworden. Verkoopvolumes, prijzen en de beschikbaarheid van krediet blijken ineens heel snel te kunnen veranderen. Bedrijven kunnen er zelfs niet meer van op aan dat hun leveranciers en klanten er morgen nog zullen zijn. Dit alles heeft dramatische gevolgen voor het kunnen opstellen van een strategie. Het is immers erg moeilijk om een half jaar of een jaar vooruit te kijken, als je niet eens weet wat morgen brengt. Als gevolg kunnen managers gaan geloven dat plannen zonde van de tijd is. Het is echter belangrijker dan ooit om de gevolgen van zakelijke beslissingen op korte en lange termijn te doorgronden.”


Moeilijke besluiten

Het probleem voor veel managers is dat ze, na twee decennia alleen maar rekening te hebben hoeven houden met groei, niet weten hoe ze moeten reageren op een recessie. Ze weten bijvoorbeeld niet wat ze aan moeten met dalende verkopen. Ineens moeten ze zware beslissingen nemen, variërend van kostenbesparingen tot het sluiten van hele afdelingen. Dat zijn ze niet gewend. Bovendien roept elk van deze beslissingen een reeks nieuwe vragen op, zoals ‘wat zijn de kosten van gedwongen ontslagen?’, ‘wat levert de verkoop van een bedrijfsonderdeel op?’, ‘wat doen onze concurrenten?’, ‘hoe krijgen we de vaste kosten omlaag?’ en ‘hoe snel kunnen we de productie weer opvoeren zodra de economie aantrekt?’.


Gegevensanalyse

Nog een uitdaging is de toegenomen behoefte aan het sneller en eenvoudiger kunnen verzamelen van gegevens, zodat organisaties flexibeler kunnen reageren op veranderende omstandigheden. McDermott: “Veel ondernemingen maken voor hun planningen gebruik van enorme hoeveelheden data uit diverse onderdelen, die op een of andere manier vertaald moeten worden naar een bruikbaar protocol. Maar helemaal nu wil je niet drie maanden moeten wachten op een voorspelling en nog eens drie maanden om die ongedaan te maken als blijkt dat je oorspronkelijke aannames niet meer opgaan.”


Snel schakelen

Of een onderneming zich aan kan passen aan veranderde omstandigheden kan echter het verschil betekenen tussen overleven en ten onder gaan. Als blijkt dat de goedkope producten beter lopen dan die in het hogere prijssegment, moet een bedrijf bijvoorbeeld in staat zijn de productie van de goedkope lijn snel op te voeren. Ook dit roept een aantal vragen op die met behulp van een goede prognose snel beantwoord kunnen worden: ‘kan het personeel makkelijk overstappen op de productie van goedkopere items, of is daar training voor nodig?’, ‘zijn de machines geschikt om de goedlopende producten te maken?’, ‘zijn de marges op de goedkope range hoog genoeg om voldoende inkomen te genereren?’, ‘kunnen de leveranciers de vraag aan?’, ‘moeten de dure producten in voorraad gehouden worden of in de uitverkoop worden gedaan?’, ‘wat doen de concurrenten met hun prijzen?’.


Charismatische leiders

Tenslotte concludeerde KPMG dat tweederde van de bedrijfsleiders denkt dat het ergste binnen twee jaar voorbij zal zijn. Essentieel om goed uit deze recessie te komen, is dat managers zware beslissingen durven te nemen en andere wegen in durven te slaan. Doorgaan zoals ze deden, volstaat in ieder geval niet. Door flexibel om te gaan met verwachtingen en voorspellingen en snel te reageren op veranderende omstandigheden kunnen ze zowel op de korte als lange termijn de beste resultaten behalen. Wat nodig is, zijn managers met visie. Mensen die vastgeroeste aannames aan de kaak durven te stellen en met radicale alternatieven durven te komen. Charismatische leiders die richting geven, inspireren, hun afspraken nakomen en de organisatie vooruit helpen.


"Het gebaande pad is het veiligste, maar het verkeer is er vreselijk."